2.4 Il ruolo delle nuove tecnologie telematiche nell'outsourcing

E' innegabile che il miglioramento della gestione e della qualità dei flussi di informazione, rappresenta un elemento importante in un contesto di costante progresso delle capacità competitive delle imprese. Anzi si può dire che proprio dalla qualità delle informazioni a disposizione e dal loro trattamento, dipende il successo di un'impresa.

Come si è già spiegato nel capitolo dedicato al SCM, la tecnologia, ed in particolare la telematica, ha messo a disposizione strumenti sempre più veloci, potenti e precisi nel ricevere, elaborare, gestire ed inviare informazioni. Si tratta non solo di strumenti fisici (hardware), ma anche di programmi software operativi e gestionali appositamente dedicati ad integrare strutture e processi: i sistemi ERP più evoluti ne sono la prova più evidente. La tecnologia Internet, Extranet ed Intranet è sfruttata per integrare trasversalmente le funzioni in una supply chain, tanto da risultare, oggi, un punto di forza notevole, nonché l'orizzonte più promettente, nell'immediato, nella continua ricerca tesa a ritagliare margini di competitività, oggi ottenibile puntando sull'elasticità e sull'efficienza dell'impresa.

Nel quadro più specifico dell'outsourcing, è evidente che la creazione di "piattaforme" software che rendano possibile veloci scambi di informazioni in tempo reale tra imprese, vendor e fornitori, consenta di raggiungere efficienze e gradi di elasticità impensabili in un'economia totalmente legata alla "fisicità" del lavoro. L'adozione di strumenti hardware e software di ultima generazione è la direzione naturale verso la quale l'outsourcing si è mosso, rendendo possibile ingenti risparmi diretti, e una migliore qualità del lavoro, esaltando gli effetti positivi dell'outsourcing in termini quantitativi (capacità di aumentare la quantità di operazioni in una unità di tempo) e qualitativi (le operazioni di core business sulle quali l'impresa si concentra, si basano su informazioni migliori e più precise).

Tali sistemi, operano sia sul fronte dell'organizzazione interna all'impresa, permettendo la creazione di archivi software e canali di comunicazione interna (utilizzando tecnologie Intranet), sia sul fronte dei rapporti con i terzi, attraverso l'integrazione dei sistemi informatici (utilizzando tecnologie Extranet ed Internet). In particolare vengano considerati:

  1. i risparmi dovuti creazione di archivi informatici e canali di comunicazione interna. Questi permettono di ridurre in maniera consistente (fino al 90%) la quantità di materiale cartaceo presente nelle aziende, aumentando lo spazio fisico disponibile e soprattutto la precisione e la velocità nella ricerca delle informazioni richieste; diminuisce i tempi necessari per comunicare all'interno degli enti aziendali e da un ente ad un altro, aumentando il tempo a disposizione per attività più remunerative.
  2. i risparmi dovuti alla connessione in real-time con i terzi. Si riduce sostanzialmente il costo totale del telefono, del fax, e di altri sistemi di comunicazione più classici. Si riducono le tempistiche. Si ottiene una migliore efficienza del workflow aziendale, nei processi gestionali ed operativi, rendendo possibile il trasferimento di dati in archivio verso provider e terzi, in pochi secondi.

2.5 L'outsourcing degli approvvigionamenti ed il Web

"L'impiego delle nuovissime tecnologie di comunicazione è considerato strategico per i miglioramento continuo della SCM. Così la gestione degli approvvigionamenti industriali, che si avvale di queste risorse, raggiunge la sommità della scala evolutiva del settore. I benefici immediati sono facilmente riscontrabili e quelli a medio e lungo termine sono pianificabili e certi". [V. Marino, D. Brignone, Soluzioni 1998]

La fase di approvvigionamento o di fornitura, rappresenta il ciclo "passivo" dell'intera catena di produzione, perché è in questa fase che l'impresa "subisce" passivamente le condizioni di competitività dei fornitori a monte; come già precedentemente analizzato, il termine "fornitura" o "approvvigionamento", comprende una serie di attività tra loro concatenate ed organizzate.

E' evidente che al crescere delle dimensioni dell'impresa, crescono anche le strutture necessarie per coordinare le procedure del procurare, ricevere, esaminare, mantenere e spedire, che, variamente sviluppate e strutturate, sono presenti in tutti i processi di fornitura. Parallelamente aumenta anche la mole di informazioni e la documentazione cartacea prodotta che tutte le strutture aziendali si trovano a gestire: intuitivamente è facile comprendere come le relative inefficienze e perdite di informazioni, incidano in maniera proporzionalmente sempre più ampia sui costi, distraendo risorse preziose dal core business ed influenzando negativamente, in ultima analisi, la competitività che al contrario si vuol far aumentare. Nel procedere ad una valutazione corretta dell'approvvigionamento, è importante non tralasciare le interferenze che comportano nei casi peggiori, il rifacimento completo delle procedure, e, molto più spesso, frequenti rallentamenti delle procedure, continui conflitti operativi e gestionali. Quando si parla di interferenze ci si riferisce sia a quelle "interne" all'impresa, sia a quelle "esterne", cioè causate da terzi: nel primo caso rientrano ad esempio gli errori di trascrizione, il danneggiamento di documenti, la ricerca scorretta delle informazioni, le cui cause sono da ricercare all'interno dell'impresa; nel secondo caso ci si riferisce ad errori, ritardi o incomprensioni dovuti a terzi (fornitori, intermediari o clienti). Il risultato, in ogni, caso, è sempre quello di appesantire le strutture, allungare i tempi di esecuzione, aumentare i costi di gestione, diminuire la competitività.

Proprio in considerazione di quanto detto, risulta evidente come l'outsourcing applicato proprio ai processi di fornitura renda possibile ottenere i miglioramenti più netti in termini di competitività aziendale. Gli effetti dell'outsourcing sui processi di fornitura, infatti, si estendono anche ad un secondo fattore molto importante, e cioè alle condizioni - sia intermini di prezzo, che di servizi accessori e di puntualità- alle quali i provider riescono a garantire gli approvvigionamenti, e che risultano di gran lunga migliori di quanto una singola impresa possa sperare di ottenere operando da sola. In primo luogo, infatti, il provider può sfruttare la sua posizione di mercato e le sue conoscenze specifiche del settore per trarre giovamento dalla concorrenza che si instaura tra i fornitori, i quali, assicurandosi un rapporto commerciale con un'outsourcer, vedono la possibilità di poter vendere grossi quantitativi di merce e per di più in modo regolare nel tempo. In secondo luogo, il provider, stringe rapporti con i fornitori scelti che possono raggiungere vere e proprie forme di integrazione commerciale; in questo caso, in considerazione delle tempistiche operative abbreviate, della riduzione degli sprechi e di una "burocrazia" più snella tra i soggetti coinvolti, si creano le condizione per abbassare ulteriormente i prezzi di acquisto della merce.

In terzo luogo, seguendo tutto l'iter di approvvigionamento dalle imprese-clienti, l'outsourcer riesce ad intervenire su tutti gli elementi nel quale si scompone il costo globale del bene fornito (vedi paragrafo 4.1), riuscendo a predisporre soluzioni più armoniche e globali nell'eliminare diseconomie e ridondanze nel processo in questione. Quindi, l'affidarsi ad un outsourcer qualificato permette di ridurre drasticamente i costi globali della gestione degli approvvigionamenti, sia attraverso la riduzione dei prezzi di acquisto della merce, sia attraverso la riduzione delle interferenze interne ed esterne, permettendo nel contempo di "flessibilizzare" i costi fissi e recuperando efficienza nei processi interni. Il solo fatto di potersi rivolgere ad un'unica figura esterna all'impresa per il reperimento di beni e servizi, ad esempio, permette di abbassare in modo consistente il numero di fatture da ricevere, da molte decine - una da ogni fornitore per ogni partita di merce - ad una sola, peraltro periodica e cumulativa, con le conseguenze facilmente immaginabili sui costi del loro trattamento ed archiviazione.

In particolar modo, per ottimizzare al meglio le informazioni nei rapporti tra provider, imprese e fornitori, diventa sempre più importante poter affidarsi a strumenti informatici che permettano di sfruttare al meglio le caratteristiche dell'outsourcing degli approvvigionamenti. E' emblematico il caso della Bank of Ireland, che ha visto ridurre i propri costi medi per ogni ordine, da 100£ a 10£, in conseguenza all'adozione di procedure d'acquisto automatizzate. Un altro caso reale è relativo all'IBM, la quale si è accorta che trasferire sul Web la fase di approvvigionamento significa ottimizzare i tempi e le procedure di acquisto. Lo dimostrano alcuni dati resi noti dalla multinazionale dell'informatica: nel primo semestre 1999 l'azienda aveva acquistato attraverso la rete ben tre miliardi di dollari in beni e servizi, realizzando un risparmio stimato in circa 110 milioni di dollari. Nel corso del 1999, IBM ha contattato, con l'ausilio di applicazioni e-procurement attraverso la rete, più di 2.800 fornitori diversi. Per il futuro IBM prevedeva di acquistare beni e servizi via Web per un valore di 9 miliardi di dollari contando di risparmiare 240 milioni di dollari.

Sempre nel 1999 Big Blue ha sostituito le costose procedure cartacee (5 milioni di dollari di fatture) con applicazioni Web che permettono un più elevato livello di integrazione con i fornitori. In IBM non esitano ad affermare che "L'e-procurement migliora i processi di acquisto: grazie all'integrazione con il web, si possono ottenere più velocemente e con maggiore puntualità le informazioni sul mercato, sui prezzi, sui costi, sulle caratteristiche e le disponibilità del prodotto. Per noi e-procurement vuol dire anche mettere in condizione i professionisti dell'acquisto di identificare più efficacemente i fornitori e di condurre al meglio le negoziazioni".

Secondo l'azienda, insomma, attraverso l'e-procurement è possibile migliorare la velocità, l'affidabilità e l'efficienza delle transazioni nonché instaurare una vera e propria forma di collaborazione con i fornitori. Tuttavia per acquistare beni e servizi attraverso la rete, è necessario che le imprese si dotino di software attraverso i quali sia almeno consentito accedere a cataloghi elettronici contenenti i prodotti da acquistare. I sistemi più avanzati arrivano a permettere anche il controllo più o meno parziale via rete della ciclo produttivo, della logistica, della gestione dei contratti con fornitori e del magazzino.

I fornitori di strumenti di e-procurement si stanno moltiplicando. Alcuni di essi sono delle vere e proprie imprese di software che si sono affacciate all'outsourcing riproponendosi di fornire strumenti competitivi (Ariba, i2, Manugistics); altri sono fornitori tradizionali di prodotti ERP (Sap, Baan, Oracle); altri ancora sono veri e propri provider che forniscono prodotti personalizzati (Atos, Hotsamba, Mapics, Sun-Netscape, Unitec). Conseguentemente il mercato di prodotti software specifici si sta espandendo molto rapidamente. In ogni caso, le costanti di tutti gli e-tools offerti rimangono sempre le possibilità per ogni tipo di impresa di entrare in contatto via Internet con migliaia di fornitori sparsi in tutto il mondo e di poter condividere banche dati, che nei prodotti per l'e-procurement più avanzati, possono essere aggiornati in tempo reale.

Nei prossimi capitoli sarà ripreso l'argomento degli strumenti per l'e-procurament in riferimento all'e-tool di Unitec, ovvero NetSourcing. Allo stesso modo sarà ripreso ed approfondito l'argomento relativo alla quantificazione del costo di gestione di un ordine, attraverso uno studio appositamente condotto.



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